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一叔一叔  2021-05-29 22:41 一叔网赚博客 隐藏边栏  1 
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2016 校园市场重磅剖析 哪些领域会更火?

  笔者曾在 2015 年的 3 月和 9 月分别写过文章,去谈校园市场的现状,但这个市场变化速度之快超出想象,我甚至可以大胆的预测,就在本文发布后的半个月时间内,在即将到来的 3 月开学季各家公司又有大量信息将进行披露。由于身为圈内人,很多内容在未公开前不方便透露,在此先聊

微信上说跟着导师赚钱是真的假的,1000 元以下的手机哪个比较好 _Peter Thiel:聊聊创业失败那些事儿插图
PayPal 创始人 Peter Thiel(左)和 DCM 董事合伙人 Jason Kirkorion(右)

旧金山时间 7 月 24 日,DCM 在美国旧金山举办了 2015 年的 DCM CEO 峰会,超过 100 名来自中国、美国、日本的 DCM 被投公司 CEO 参加了本次会议。

本届年会上,DCM 还特意请来了硅谷最负盛名的天使投资人 Peter Thiel 与现场创业者进行分享,以下内容为一叔网赚现场报道,根据 Peter Thiel 和 DCM 董事合伙人 Jason Kirkorion 在 DCM CEO 年会上的讨论内容整理而成:

PayPal 上市:被收购了也要不断创新

每次你出售一个公司,都是苦中带甜的感觉,意味着公司取得成功上了一个新台阶。2002 年,PayPal 出售给 eBay,我们 3/4 的业务都在 eBay,但我们仍然在思考如何把产品做得更好。有人说支付在未来 5/6 年创新是有限的,但 2008~2009 年以后,支付领域又有新的创新出现,所以这些事都说不准,PayPal 即使在 eBay 旗下也在不断创新,现在 3/4 的业务不在 PayPal 上了。

创业的局限性:人们高估了创业失败的收获

在 2002 年到 2005 年,创业是个好时机,硅谷创业的人不多,这个时机很好。在 PayPal 我们几个创始人之间也形成了深厚的友谊,很多创业精神的人聚集,后来,来自 PayPal 的人做出了 Yelp、YouTube、LinkedIn。但其实还是有一点,大多数创业公司要么非常成功,反而使内部的员工没办法学习到业务,在微软、Google,员工在那里只是工作而已,不去创业的话,还能在福利超好的大公司吃免费寿司,做免费按摩,这些都会构成你去创业的局限。

相反,当你创业失败的时候,我举得硅谷被人过度评估了,从失败中其实学不到很多东西,是团队不对、产品不对、管理方式不对,时机不对、还是商业模式不对?我是不是只做错一点,其他都没错?有些时候你第二次再创业就没有之前这么野心勃勃,如果你非常成功,可能过度成功了,你又会觉得自己不需要再努力。PayPal 介于此之间,它很成功但其实过程很难。这样其实很好,你费了很大力气获得了成功。

创业失败时心里总是很不舒服,我们都是成功过也失败过好几次,你不一定真的能从失败中学到东西。但你唯一要做的是继续往前走,不要沉迷于失败,被过去困住,我们都会失败但必须找到一个方式,不让它打击你。

理想化的公司管理

PayPal 早期有个政策:不解雇任何人。我们有个乌托邦式的假想,所有员工都不需要被解雇,我们有很多元老级员工,有个技术人员第一天做得不好,软件没做备份,让我们受到很大损失,是否因此让这个人离开?我觉得不需要。不管 PayPal 到底是失败还是成功,但我们希望关系能持续下去,这就是所谓的乌托邦思维。

从管理上,PayPal 每隔 3 个月就要换一种思维方式,但我们每个季度或每两个季度都会审视现状:现在我们的每个员工的工作都是有意义的吗?是否要做出调整?内部情况也在不断变化的时候,如果你不做及时调整而放任自由的话,很多工作会发生冲突,这些情况不完全发生在你要与外部竞争对手打对垒战时。最重要的是内部调整,这都是内部挑战,有时候如果你是一个非常疯狂的老板,要求任何人不惜代价地执行,比如指定两个人负责网站,这俩人是不会服气的,他们也不会好好合作。所以你需要不断微调内部工作,否则就会做很多无用功。

企业内部要多样化

相似的思维方式相似风格,我们希望招募有多元化背景的人,来平衡这个公司。企业内部要多元化,每个人要有清晰的职责和定义,这样的生态系统是健康的。从外面看,每个人要精诚一致,我们不希望人人都是一样的,他们可以穿一样的工作装,使命也是一致的,但我希望无论是他们的技能还是业务都有差异化。在同一个目标的驱动下,每个个体都有差异化的生态系统有非常大的优势。

再谈竞争的副作用

我觉得这是我一直以来坚持的观点,如果你开始创业,投资人肯定希望你是一家现象级公司,我们有不同方法帮你实现不同的技术,各种不同的方式来找分销渠道,等等。但垄断被人轻描淡写地带过。谷歌对自己的垄断就是轻描淡写,谷歌的 CEO 说自己比微软有更多的专利,这时它是把自己定位为搜索引擎公司的,但谷歌又不想让人认为自己是垄断,它会说自己有很多竞争对手比如苹果、Facebook 等等,塑造自己的形象,模糊了垄断和竞争对手之间的界限。

竞争失败是战斗力的失败,心理上也会失败。千万不要千军万能马过独木桥,这里面有从众效应,但你不要当从众效应中的一员,如果你能察觉这一点,你较其他人就能更胜一筹。

有时候我们把过多精力放在厮杀上,过少地专注于目标。我们可以在八十年代的制造业发现很多垄断巨头,也有新的垄断进入,也有昙花一现的垄断巨头,他们做的事可能对社会有益,但创始人却没分到什么。所以,不要建立昙花一现的垄断巨头,要考虑能否带来持续的利润。

估值不要看从前,要看以后

另外一个想法是下一个 10 年你的企业会怎么走?PayPal 这个创立于 2001 年的企业,利润大部分来自 2011 年以后,如果你去看它的一般数据如折现率、增长率、超增长率,你会看到所有价值都来自 2011 年以后,我们可以几乎看到每个公司的估值都是基于 2025 年以后的利润算出,这事非常疯狂,10 年 20 年以后这公司还会存在吗?但我觉得你在每一轮估值的时候都要考虑到你对未来现金流的预测,我们总是对之前的业绩做出估值,但我认为我们应该基于未来,永远应该想着未来的估值。

从小市场切入做大事

公司实现垄断的两个阶段,一是抓住市场的时间,二是别人抄袭你的时间,第一阶段如果花的时间太长,别人就会来抄袭你。Facebook 一开始从校园规模做起,市场很小,但你就可以快速占领市场.当别人看到你的时候再抄袭就太晚了,Twitter 就是这样。

 

创业者只有转型和放弃 没有失败

“中国合伙人”徐小平老师每当在公开场合出现的时候总是风淡云清、妙趣横生。而事实上,徐老师是标准的优等生习惯,每次讲话总是会做很详细的准备。 就在 9 月 24 日,北京大学举办的“金立 ELIFE 首届校园黑马创业大赛”的启

微信上说跟着导师赚钱是真的假的,1000 元以下的手机哪个比较好 _Peter Thiel:聊聊创业失败那些事儿插图1
PayPal 创始人 Peter Thiel(左)和 DCM 董事合伙人 Jason Kirkorion(右)

旧金山时间 7 月 24 日,DCM 在美国旧金山举办了 2015 年的 DCM CEO 峰会,超过 100 名来自中国、美国、日本的 DCM 被投公司 CEO 参加了本次会议。

本届年会上,DCM 还特意请来了硅谷最负盛名的天使投资人 Peter Thiel 与现场创业者进行分享,以下内容为一叔网赚现场报道,根据 Peter Thiel 和 DCM 董事合伙人 Jason Kirkorion 在 DCM CEO 年会上的讨论内容整理而成:

PayPal 上市:被收购了也要不断创新

每次你出售一个公司,都是苦中带甜的感觉,意味着公司取得成功上了一个新台阶。2002 年,PayPal 出售给 eBay,我们 3/4 的业务都在 eBay,但我们仍然在思考如何把产品做得更好。有人说支付在未来 5/6 年创新是有限的,但 2008~2009 年以后,支付领域又有新的创新出现,所以这些事都说不准,PayPal 即使在 eBay 旗下也在不断创新,现在 3/4 的业务不在 PayPal 上了。

创业的局限性:人们高估了创业失败的收获

在 2002 年到 2005 年,创业是个好时机,硅谷创业的人不多,这个时机很好。在 PayPal 我们几个创始人之间也形成了深厚的友谊,很多创业精神的人聚集,后来,来自 PayPal 的人做出了 Yelp、YouTube、LinkedIn。但其实还是有一点,大多数创业公司要么非常成功,反而使内部的员工没办法学习到业务,在微软、Google,员工在那里只是工作而已,不去创业的话,还能在福利超好的大公司吃免费寿司,做免费按摩,这些都会构成你去创业的局限。

相反,当你创业失败的时候,我举得硅谷被人过度评估了,从失败中其实学不到很多东西,是团队不对、产品不对、管理方式不对,时机不对、还是商业模式不对?我是不是只做错一点,其他都没错?有些时候你第二次再创业就没有之前这么野心勃勃,如果你非常成功,可能过度成功了,你又会觉得自己不需要再努力。PayPal 介于此之间,它很成功但其实过程很难。这样其实很好,你费了很大力气获得了成功。

创业失败时心里总是很不舒服,我们都是成功过也失败过好几次,你不一定真的能从失败中学到东西。但你唯一要做的是继续往前走,不要沉迷于失败,被过去困住,我们都会失败但必须找到一个方式,不让它打击你。

理想化的公司管理

PayPal 早期有个政策:不解雇任何人。我们有个乌托邦式的假想,所有员工都不需要被解雇,我们有很多元老级员工,有个技术人员第一天做得不好,软件没做备份,让我们受到很大损失,是否因此让这个人离开?我觉得不需要。不管 PayPal 到底是失败还是成功,但我们希望关系能持续下去,这就是所谓的乌托邦思维。

从管理上,PayPal 每隔 3 个月就要换一种思维方式,但我们每个季度或每两个季度都会审视现状:现在我们的每个员工的工作都是有意义的吗?是否要做出调整?内部情况也在不断变化的时候,如果你不做及时调整而放任自由的话,很多工作会发生冲突,这些情况不完全发生在你要与外部竞争对手打对垒战时。最重要的是内部调整,这都是内部挑战,有时候如果你是一个非常疯狂的老板,要求任何人不惜代价地执行,比如指定两个人负责网站,这俩人是不会服气的,他们也不会好好合作。所以你需要不断微调内部工作,否则就会做很多无用功。

企业内部要多样化

相似的思维方式相似风格,我们希望招募有多元化背景的人,来平衡这个公司。企业内部要多元化,每个人要有清晰的职责和定义,这样的生态系统是健康的。从外面看,每个人要精诚一致,我们不希望人人都是一样的,他们可以穿一样的工作装,使命也是一致的,但我希望无论是他们的技能还是业务都有差异化。在同一个目标的驱动下,每个个体都有差异化的生态系统有非常大的优势。

再谈竞争的副作用

我觉得这是我一直以来坚持的观点,如果你开始创业,投资人肯定希望你是一家现象级公司,我们有不同方法帮你实现不同的技术,各种不同的方式来找分销渠道,等等。但垄断被人轻描淡写地带过。谷歌对自己的垄断就是轻描淡写,谷歌的 CEO 说自己比微软有更多的专利,这时它是把自己定位为搜索引擎公司的,但谷歌又不想让人认为自己是垄断,它会说自己有很多竞争对手比如苹果、Facebook 等等,塑造自己的形象,模糊了垄断和竞争对手之间的界限。

竞争失败是战斗力的失败,心理上也会失败。千万不要千军万能马过独木桥,这里面有从众效应,但你不要当从众效应中的一员,如果你能察觉这一点,你较其他人就能更胜一筹。

有时候我们把过多精力放在厮杀上,过少地专注于目标。我们可以在八十年代的制造业发现很多垄断巨头,也有新的垄断进入,也有昙花一现的垄断巨头,他们做的事可能对社会有益,但创始人却没分到什么。所以,不要建立昙花一现的垄断巨头,要考虑能否带来持续的利润。

估值不要看从前,要看以后

另外一个想法是下一个 10 年你的企业会怎么走?PayPal 这个创立于 2001 年的企业,利润大部分来自 2011 年以后,如果你去看它的一般数据如折现率、增长率、超增长率,你会看到所有价值都来自 2011 年以后,我们可以几乎看到每个公司的估值都是基于 2025 年以后的利润算出,这事非常疯狂,10 年 20 年以后这公司还会存在吗?但我觉得你在每一轮估值的时候都要考虑到你对未来现金流的预测,我们总是对之前的业绩做出估值,但我认为我们应该基于未来,永远应该想着未来的估值。

从小市场切入做大事

公司实现垄断的两个阶段,一是抓住市场的时间,二是别人抄袭你的时间,第一阶段如果花的时间太长,别人就会来抄袭你。Facebook 一开始从校园规模做起,市场很小,但你就可以快速占领市场.当别人看到你的时候再抄袭就太晚了,Twitter 就是这样。

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