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一叔一叔  2021-10-10 01:30 一叔网赚博客 隐藏边栏  1 
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大学生在创业中学习实用知识

   所谓边缘创业者,用通俗的话来说就是在校创业者。这样的学生,他们本身还没有毕业,但已经当起了小老板。大学生创业,有些是毕业后去创的,也有书读了一半休了学去干的,边缘创业者则处在两者之间。       边缘创

能赚钱的副业,有 1000 块钱怎么赚钱快 _ 京东创始人刘强东:与中国电商四大战役插图

  京东从来没有经历过摧枯拉朽、酣畅淋漓的胜利,这家公司一直起起伏伏,每年都有新的危机和对手,与互联网+公司打,跟传统零售打,跟自己打,内忧外患,磕磕绊绊。刘强东就像原来是街头打野拳的,揍小痞子揍得轻松,后来打职业赛,轻量级,只懂凭凶狠的爆发力,不断出拳,不知道脚步节奏、不知道运气、不知道侧身技巧。后来打重量级,学会了运用规则,知道在回合里数点数。《创京东》一书提及京东经历的四大战役:

  第一战:干翻新蛋

 被嘲笑为“乡镇企业”的京东,2005 年在学习新蛋,2006 年就开始跟新蛋打仗,在年会上提出目标超过新蛋。这一年,新蛋中国的体量是京东的 1.5 倍。双方价格战打得厉害,例如一款耳麦,新蛋卖 39 元,京东立即将价格降到 38 元,新蛋继续把价格降到 37 元,京东又降到 36 元,成本价是 35.5 元。卖到 36 元的时候,京东采销就发现对方没有动静了,因为对方的成本价比京东的高,跟不起了。

  这两家网站品类和用户的重合度都很高。京东有着清晰的战略判断,埋头苦干,用户需求走到哪里就做到哪里,快速扩张品类,满足用户的一站式消费需求。思路是拿到更低的成本价,用更低的价格卖给消费者,看重规模,对利润指标看得不是那么重。但是新蛋有些品类不能做,管理层是职业经理人,关注短期内公司整体各项指标,市场份额和客户中的口碑不是最重要的。他们在中国区一两年就换个负责人,很多政策不能完全落实,也没法保证延续性。美国老板又不了解中国,不喜欢价格战,不愿意花广告费。2009 年之后,京东就再也没关注新蛋了。

  第二战:奇袭当当

  2010 年,京东决定上图书品类,目标指向当当和亚马逊中国。在京东这里,图书是战略品类,要给消费者提供全方位的服务。虽然 3C 卖得很好,但要买图书的消费者在京东这儿满足不了需求,自然到又卖图书又卖 3C 的亚马逊中国去。京东必须让消费者在这里买到他所有想买的东西。

  2011 年 5 月,京东做少儿图书促销,四折封顶。这次价格战,站在京东的角度来看,是勇敢而不鲁莽——少儿图书虽然亏损了,但带动了整个图书品类销量涨了四五倍。这狠狠触动了当当的核心利益。当当联络了 24 家少儿出版社集体抵制,当当的少儿图书销售占整个市场的一半,也是当当图书销售额的三分之一。TOP 级别的少儿出版社是当当排他性的供应商,京东和亚马逊中国一样,只能从经销商处拿货。这些少儿出版社跟当当全是排他性合作,网上只给当当,地面店没有这个规矩,都是普发的。反正京东要让出版社知道,你的做法更破坏行业规则,除非你直接给我供货。

  京东图书品类的上线和后来的一系列价格战,正好发生在当当上市前后。当当上市之后,开始向母婴、3C 等品类扩张。这家老牌电商公司是卖图书起家,图书是当当的大本营。京东一做图书,竞争对手全被扯回来聚焦在图书领域的价格战,若是保不住图书就不行了。

  不过,对当当、亚马逊中国的战略牵制,不是图书品类给京东带来的最大价值。图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛,在京东购买图书的新用户占比在 30%-40%,图书刚上线的时候占比甚至更高。和当当、亚马逊中国的价格战,也抄了这两家老牌电商的老底:他们的用户正好是互联网+最早的一批网购用户,伴随网站成长起来,已经有十年了,正好 30 多岁,是经济基础非常好的用户,图书价格战成功地让他们关注了京东,成为京东 3C 类用户。电商的竞争,无非是两条:一是供应链,二是用户。

  第三战:对撼苏宁

《从 0 到 1》的创业鸡汤,真的适合中国国情吗?

最近中信出版社出版的一套“奇点系列”丛书(包含了《从 0 到 1》,《联盟》,《创业维艰》等几本),其中《从 0 到 1》这本书堪称最火,一时之间成为圈内人装逼的工具,各种朋友圈儿的晒,各种推荐文章横飞。道哥也是俗人,也买了,读了,也在朋友圈儿晒了

  2012 年 8 月 15 日,刘强东在微博上挑起对苏宁、国美大家电的价格战,结果战火蔓延,苏宁易购、国美、库巴网、当当都加入混战。史称 815 价格战——一场值得记入电商历史的价格战。

  过去十年,电商以 100%的速度规模增长,是中国经济增长与互联网人口红利的结果。在经济萎靡、人口红利消失的当下,因资本市场与互联网人口红利而高速发展的电商,增长速度放缓,走向常规化发展,这意味着为了抢更多的市场份额,竞争加剧。怎么办?没有更好的办法。战争的逻辑就如此成立。

  京东在上市之前需要追求成长性。投资人看销售额、市场份额、毛利率,但最看重成长性,要顺利 IPO 的话,京东必须保持高速增长。2012 年京东的目标是 450 亿元,压力很大。它赖以起家的 IT 品类已经做到了极致。图书整个市场本身的量太小,百货品类价格低。虽然京东平台业务在发力,但这是在和天猫竞争,并且销售额不能算在京东营收内,只能将扣点计入。必然的,大家电成为京东新的增长点。京东本来想打一场有限度的局部战争,没想到变成全行业的混战。不过,京东在局部战役受挫,从长远来看在战略上赢了。

  家电行业在未来三五年内面临洗牌,在大城市这一头,大卖场的购物便利失去了优势;在大卖场也没有覆盖的农村这一头,京东的物流也有优势。京东在北京、上海、广州三地大家电市场占比在 30%,每 10 台大家电,京东卖出 3 台以上。京东顷刻之间把他们建立十几年的市场拿下,农村还不知道电商是什么,一旦普及了,冲击更大。预计 2020 年,电商能够占据整个家电销售的 40%,渠道之争会终结。永远不能被打败的是趋势。你能做到低成本、高效率就是变革的趋势。战争的胜利最终会属于电商。

  第四战:直面阿里

  过了前面三关,京东终于迎来最强劲的对手:阿里巴巴。

  刘强东背后始终有一只眼睛在盯着。2008 年,阿里巴巴第五届十大网商评选,京东入选。一位阿里巴巴前员工告诉我,会后,马云问:“听说京东现在是自营 B2C 的老大?”他的部下回答:“对、对、对。”

  2013 年双 11,京东针对天猫这个主场打出一系列广告:以挑战者的身份,选择自己的优点,攻击对方的弱点,而且得是阳谋,明着来。2012 年“双 11”,天猫卖家的物流饱受诟病,一周过去了客户还没收到货。2013 年“双 11”,京东品牌的基调就确定下来,“不光低价,快才痛快”。京东市场部连续推出的广告是,年轻女孩买防晒霜,脸晒得和非洲人一样黑了,才收到货;长着一把大胡子的用户买了剃须刀,等胡子长得垂在地上了,才收到货。

  这风格犀利的广告,令人印象深刻,大获成功。其他电商公司打的是促销广告,只有京东做品牌广告,几乎没提“双 11”的促销活动。曾几何时,谁能想得到,有一天京东能和阿里巴巴竞争?2008 年,阿里巴巴评选十大网商,京东入选,当年地位完全不对等,如今成了竞争对手。

  京东与阿里巴巴的竞争源自平台型 B2C。互联网四颗明珠,第一颗是搜索引擎,第二颗是社交网络,第三颗是软硬结合,第四颗是企业 B2C 零售平台。把生产和消费直接连接在一起,平台做底层的构架。这一块天猫在做,京东 POP 也在做。商业价值理论上很大。10 亿人的消费,理论上电商占社会零售总额的比例可达到 15%、20%(电商占社会零售总额的比例).

  对于 B2C 自营业务来说,采购、仓储是有天花板的,像百货类,非标准产品太多、品牌太杂,组建团队自采自销,进展太慢。如开放平台给第三方卖家,能快速增加品类做大规模。平台单位销售成本低、净利高,这将是利润来源。以低价销售的自营业务吸引人流与资金流,然后通过物流、技术、Kindle 电子书等服务赚钱,这是亚马逊的模式,也是京东想做的。刘强东希望未来平台销售额能占京东总销售额的 50%。

  京东跟亚马逊一样,早期尽可能把规模做大,尽可能提高自己直接销售的产品数量,大势最终要走向平台化。电商最终必然是平台级的竞争,比拼的是服务,例如配送效率、对供货商的议价能力等,决胜因素是 IT 基础能力,包括订单管理、仓储管理、数据服务、客户管理能力。天猫的优势在于销售的前端,页面展示、促销活动、用户互动。在短期内,天猫具有最丰富的商品,对市场把握最敏感。京东的优势体现在后端,货源的组织、供应链的管理、物流配送等,效率更高。

  2012 年,阿里、京东、亚马逊中国、当当、苏宁易购、腾讯电商等都有平台梦,市场空间不足以养活这么多平台,2015 年,平台的竞争唯剩两家:阿里和京东。刘强东和马云是这场战争的主角,无数人的命运,成功或者失败,都围绕着他们转。

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